Le marché fédéral compte 261 organisations. Vous en démarchez 22.

L'univers que personne ne dénombre

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada publie un Répertoire des organisations fédérales et des intérêts. C'est un fichier CSV gratuit, diffusé sous la Licence du gouvernement ouvert – Canada, et il constitue ce qui se rapproche le plus d'une liste faisant autorité de ce qu'est réellement le gouvernement fédéral. Je l'ai téléchargé le 14 août 2026. Il renvoie 332 enregistrements, dont 277 portent le statut actif, 31 sont consignés comme dissous et 24 comme abolis (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026a).

Seize des enregistrements actifs sont des organisations internationales — la Banque africaine de développement, la Banque européenne pour la reconstruction et le développement, la Société financière internationale et leurs homologues. Le Canada y détient un intérêt; il ne leur achète pas de logiciels pour leur propre compte. Retirez-les et il reste 261 organisations fédérales canadiennes actives, réparties en 11 catégories institutionnelles (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026a).

Vingt-deux de ces 261 sont des ministères — 8,4 % de l'univers (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026a). Cette proportion correspond aussi, d'après les plans de mise en marché fédéraux que je lis, à la quasi-totalité de la liste de comptes ciblés.

L'idée maîtresse. Le marché fédéral canadien est à la fois beaucoup plus large que le modèle mental du fournisseur et beaucoup plus concentré que lui. Le répertoire du Conseil du Trésor recense 261 organisations actives, mais seules 94 déposent un plan ministériel avec les dépenses par programme, et cinq d'entre elles représentent 70,6 % des 467,0 milliards de dollars canadiens de dépenses prévues (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026a, 2026b). Une stratégie de comptes nommés et une stratégie de longue traîne ne sont pas deux intensités du même plan. Ce sont deux entreprises différentes, et la plupart des fournisseurs financent l'une tout en rédigeant l'autre.

Ce que contiennent réellement les onze catégories

Voici la répartition complète des 261, tirée directement du champ inst_struct du répertoire (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026a) :

Catégorie institutionnelle	Organisations	Part
Sociétés à régie partagée	80	30,7 %
Organismes ministériels	52	19,9 %
Sociétés d'État	45	17,2 %
Ministères	22	8,4 %
Établissements publics	17	6,5 %
Organismes de services spéciaux	17	6,5 %
Autres organismes	10	3,8 %
Entités parlementaires	7	2,7 %
Agents du Parlement	6	2,3 %
Organismes de services	3	1,1 %
Entreprises en coparticipation	2	0,8 %
Total	261	100 %

La plus grande catégorie, et de loin, est celle des sociétés à régie partagée, avec 80 organisations — près de quatre fois le nombre de ministères. Si l'appellation ne vous dit rien, c'est précisément le problème. Cette catégorie regroupe Aéroports de Montréal, la Calgary Airport Authority, l'Administration portuaire de Belledune, la Buffalo and Fort Erie Public Bridge Authority, la Fondation canadienne pour l'innovation et la Fondation Asie-Pacifique du Canada, parmi une soixantaine d'autres (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026a).

Ce sont de véritables organisations, avec de véritables budgets technologiques, de véritables fonctions d'approvisionnement et de véritables problèmes. Elles sont aussi presque entièrement absentes des listes de cibles fédérales que je lis. Non pas parce que quelqu'un a décidé de les exclure, mais parce que le mot « fédéral » s'est traduit, sans examen, par « ministère ».

Ajoutez les sociétés d'État (45) et les organismes ministériels (52) et le portrait se précise. Les trois plus grandes catégories totalisent 177 des 261 organisations, soit 67,8 % de l'univers, et aucune d'elles n'est la catégorie que la plupart des fournisseurs démarchent réellement.

Puis l'argent va dans l'autre sens

La largeur n'est que la moitié du constat, et prise isolément elle constituerait une mauvaise recommandation. Le Conseil du Trésor publie également les dépenses et les équivalents temps plein par programme et par organisation, tirés des plans ministériels et des rapports sur les résultats ministériels (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026b). Pour l'exercice 2025-2026, ce fichier contient 1 146 lignes de programme couvrant 94 organisations et 467,0 milliards de dollars canadiens de dépenses prévues.

Deux conséquences en découlent immédiatement.

D'abord, seules 94 des 261 organisations y figurent. Les sociétés d'État et les organismes à régie partagée rendent généralement compte au moyen de leurs propres rapports annuels plutôt que d'un plan ministériel : leurs dépenses sont réelles, mais elles ne sont pas dans ce fichier. Tout exercice de dimensionnement qui traite les 467,0 milliards de dollars canadiens comme « le budget fédéral » et les 94 comme « le marché fédéral » a discrètement confondu un régime de reddition de comptes avec un univers d'acheteurs. C'est la même erreur que celle par laquelle cet article a commencé, mais en sens inverse.

Ensuite, parmi ces 94, la concentration est sévère :

Groupe	Part des dépenses prévues
5 premières organisations	70,6 %
10 premières organisations	80,9 %
20 premières organisations	93,0 %
25 premières organisations	95,8 %

Les cinq premières sont le ministère des Finances (149,84 G$ CA), Emploi et Développement social (105,73 G$ CA), la Défense nationale (35,67 G$ CA), Services aux Autochtones (25,32 G$ CA) et Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord (13,04 G$ CA) (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026b).

Une mise en garde sur la lecture de ce tableau, car c'est la forme la plus mal utilisée du dimensionnement de marché dans le secteur public. Presque rien de ces totaux du top cinq ne constitue un budget adressable, et il vaut mieux être précis sur les raisons plutôt que d'évoquer vaguement des « transferts ». À Emploi et Développement social, la Sécurité de la vieillesse représente à elle seule 85,94 G$ CA — 81,3 % du total ministériel — versés en prestations à des particuliers. Aux Finances, les trois plus importants programmes sont le Transfert canadien en matière de santé (54,69 G$ CA), la Dette contractée sur les marchés et gestion des réserves de change (49,14 G$ CA) et les Arrangements fiscaux avec les provinces et les territoires (41,39 G$ CA), soit ensemble 96,9 % du total de ce ministère : deux transferts intergouvernementaux et une ligne de service de la dette, dont aucun n'est un budget d'approvisionnement (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026b). Les dépenses d'un ministère ne sont pas son pouvoir d'achat. La concentration est un fait structurel réel et utile sur l'organisation du gouvernement fédéral; ce n'est pas une prévision d'approvisionnement, et la traiter comme telle produit exactement le genre de diapositive de marché infalsifiable dont j'ai déjà parlé.

Les données sur les effectifs présentent la même forme avec moins de complications. Le même fichier recense 440 299 équivalents temps plein prévus dans 92 organisations, les dix premières en détenant 70,0 % (Treasury Board of Canada Secretariat, 2026b). Un effectif ne transite pas vers un tiers comme le fait un paiement de transfert, ce qui en fait le meilleur indicateur de premier ordre de l'échelle opérationnelle.

Pourquoi la littérature dit que vous ne pouvez pas voir tout cela

L'objection évidente est que tout ceci est public, et qu'un fournisseur compétent en disposerait donc déjà. La littérature universitaire sur les PME fournisseurs dans les marchés publics suggère le contraire, et le dit depuis un certain temps.

La revue systématique d'Anthony Flynn dans le Journal of Purchasing and Supply Management — publiée en libre accès sous licence CC BY, et lue ici dans sa version publiée intégrale — analyse 119 articles universitaires sur la participation des PME aux marchés publics et les organise en cinq thèmes (Flynn, 2025). Parmi les obstacles systémiques, l'un apparaît avant les obstacles procéduraux et il est d'une franchise inhabituelle : « SMEs complain about poor visibility of contract opportunities, a problem that e-procurement has not entirely resolved » (Flynn, 2025).

Notez ce que ce constat est et n'est pas. Il porte sur la visibilité des possibilités de contrat, non des organisations — la littérature a largement tenu l'univers d'acheteurs pour acquis et s'est demandé pourquoi les fournisseurs ne voient pas les appels d'offres qui s'y trouvent. L'extension que je propose ici, à savoir que l'univers d'acheteurs lui-même est sous-observé par les fournisseurs, relève de ma lecture des données ouvertes et non de l'affirmation de Flynn, et je préfère l'étiqueter plutôt que de lui faire emprunter son autorité Sagentix GTM Methodology, 2026.

Flynn documente aussi où la recherche a porté et où elle n'a pas porté : plus de 70 % des articles traitent de la participation des PME dans un contexte européen, britannique ou nord-américain, l'Asie et l'Afrique ne représentant ensemble qu'un peu moins de 20 % de la production (Flynn, 2025). La revue reconnaît franchement que la plupart des études décrivent les obstacles plutôt que d'en éprouver l'effet statistiquement — une bonne raison de préférer un répertoire fédéral dénombrable à une croyance générale sur ce à quoi ressemblent les gouvernements.

Le test des deux plans

Réunissez les deux moitiés des données et un plan fédéral unique ne peut pas être juste, parce que le groupe concentré et la longue traîne récompensent des comportements opposés. L'un est une activité de comptes nommés qui se mesure en trimestres; l'autre est une activité de couverture qui se mesure en années.

La moitié concentrée est une activité de comptes nommés — grosso modo les 20 premières organisations par dépenses prévues, qui en détiennent 93,0 %. Qualification longue, véhicules pluriannuels, une autorité contractante distincte du parrain de programme, et un terrain concurrentiel où tous les fournisseurs de la catégorie sont déjà présents. L'unité de travail est une équipe de compte. L'unité de temps est le trimestre.

La moitié de longue traîne est une activité de couverture — les quelque 240 organisations restantes, dont les 80 sociétés à régie partagée et la plupart des 45 sociétés d'État. Budgets individuels plus modestes, attention des fournisseurs bien moindre, aucune voie réaliste par une équipe de comptes nationaux, et une joignabilité qui dépend de qui acceptera de vous présenter plutôt que de qui répondra à un formulaire. L'unité de travail est une cartographie de relations. L'unité de temps est l'année.

Un fournisseur qui finance l'une tout en rédigeant l'autre constitue l'échec de mise en marché fédérale le plus fréquent que je rencontre, et il est invisible dans un document de plan parce que les deux moitiés emploient le même vocabulaire Sagentix GTM Methodology, 2026. Le test est peu coûteux : prenez votre liste de cibles fédérales, associez à chaque organisation la valeur de son champ inst_struct dans le répertoire, et voyez pour combien de catégories vous avez réellement écrit une approche. Si la réponse est une seule, vous avez un plan ministériel, pas un plan fédéral.

Comment cela s'inscrit dans ma façon de travailler

Chaque mandat Sagentix de phase 01, veille de marché, amorce désormais une analyse du secteur fédéral à partir de ce répertoire plutôt que de la liste existante du fournisseur, parce que le dénominateur est le seul chiffre que le client ne peut pas fournir et que tout ce qui suit en hérite l'erreur Sagentix Phase 01 Market Intelligence, 2026. Le système de livraison complet s'étend sur 6 à 8 semaines, s'appuie sur plus de 727 artefacts organisés, et est facturé entre 4 000 $ CA et 50 000 $ CA selon la portée — avec une garantie de remboursement sur la phase 1 (sous réserve des conditions).

La discipline précise qui compte ici est toutefois plus modeste que le mandat, et vous n'avez pas besoin de moi pour l'appliquer. Chaque chiffre de cet article provient de deux fichiers gratuits téléchargés le même après-midi, et chacun est reproductible par quiconque les télécharge. C'est la norme à laquelle je soumettrais toute affirmation de dimensionnement de marché, y compris les miennes — non pas si elle est plausible, mais si je peux la redériver avant midi.

Trois façons d'agir

Recomptez votre univers vous-même. Téléchargez le Répertoire des organisations fédérales et des intérêts, filtrez sur le statut actif, retirez les organisations internationales et regroupez par catégorie institutionnelle. C'est l'affaire d'un après-midi et cela ne coûte rien. Vous en sortirez avec un dénominateur défendable et, dans la plupart des cas, une liste de cibles qui couvre une catégorie sur onze. C'est la bonne option si vous avez quelqu'un à l'interne qui le fera réellement.

Scindez le plan avant de dépenser. Quel que soit votre univers, rédigez deux approches plutôt qu'une — une approche de comptes nommés pour le groupe concentré et une approche de couverture pour la longue traîne, avec des budgets, des mesures et des personnes distincts. Faites-le même si vous ne faites jamais appel à l'externe. L'erreur fédérale la plus coûteuse consiste à faire passer un budget de longue traîne dans un processus de comptes nommés, et l'éviter n'exige aucun consultant.

Faites réaliser une veille de marché structurée lorsque l'enjeu le justifie — quand un conseil d'administration s'est vu présenter un chiffre fédéral, quand une levée de fonds dépend de la taille de l'occasion, ou quand vous arbitrez entre le fédéral et un tout autre secteur vertical. C'est un mandat de phase 01, et c'est l'option que je choisirais en dernier des trois si les deux premières vous sont accessibles, parce qu'elles coûtent moins cher et que vous conservez la capacité.

Le marché fédéral n'est pas difficile à voir. Il est simplement, pour l'essentiel, non dénombré — et un univers que vous n'avez pas dénombré est un univers que vous ne pouvez ni dimensionner, ni hiérarchiser, ni présenter honnêtement à un conseil d'administration.

Quelle catégorie d'organisation fédérale manque à votre liste de cibles — et était-ce une décision, ou un réglage par défaut ?

References

• Flynn, A. (2025). Research on SME involvement in public procurement: A review, critique and conceptual framework. Journal of Purchasing and Supply Management. https://doi.org/10.1016/j.pursup.2025.101052 (open access, CC BY; author copy at https://orca.cardiff.ac.uk/id/eprint/179001/)
• Treasury Board of Canada Secretariat. (2026a). Inventory of Federal Organizations and Interests (IFOI) [Data set]. GC InfoBase, Government of Canada. Open Government Licence – Canada.
• Treasury Board of Canada Secretariat. (2026b). Departmental Plans and Departmental Results Reports — Expenditures and full-time equivalents by program and organization [Data set]. GC InfoBase, Government of Canada. Open Government Licence – Canada.

Contient de l'information visée par la Licence du gouvernement ouvert – Canada.